兴隆庄煤矿生产服务中心结合实际，紧抓建塑“六精六提”融合管理模式之机，持续推进精益化市场化建设，以提高现场文明生产、安全生产标准化、设备管理水平等工作成效，检验精益融合管理的落实质量，促进矿井经营管理降本降耗提质增效。

深化思想认识，在“重视”中聚“共识”

“凯发按照‘试点先行、全面覆盖、规范运作、持续提升’的思路，让干标准活、上标准岗植入职工心中，以点带面，让职工认识到推进示范点建设工作给自身和班组带来的益处，形成全员参与、岗位增值、个人增收的良好机制。自示范点建设以来，共组织各类相关培训学习活动５０余次。”该矿生产服务中心主任赵文杰介绍说。

该单位坚持认识上再提高、目标上再聚焦、体系上再完善、应用上再融合，在前期工作的基础上，进一步找准优化提升、改进完善的目标路径，不断丰富完善现有的融合管理体系。通过班前班后会、班组学习以及ＱＱ群、微信群等多种宣传渠道，及时全面地将相关文件会议精神及工作要求传递给职工。组织开展精益化培训，培训中采用案例分析，让职工直观感受精益化管理效果，激发职工积极主动性。

将精益管理工具与岗位工序、工艺流程、质量标准及装备技术效能深度融合，使生产现场处处体现精益管理。制定完善各相关制度３０余项，做到日常工作有章可循，有规可依。构建以提高机加工产品质量、提高废旧物资回收率、提高创新创效能力；压控生产材料成本、压控管理费用；优化劳动组织、优化设备配置为主要内容的“三提两控两优”降本创效体系。明确各项创效目标和措施，严格控制成本。严抓废旧物资回收、分选、鉴定、修复、验收、使用、考核“七道关口”，常态化开展生产经营诊断分析和浪费识别活动，查找并堵塞经营漏洞，明确职责任务，营造“人人都管事、事事有人管，人人都是盈利点、岗岗都是利润源”的浓厚氛围，为全员参与、有序推进、稳步提升奠定基础。

细化工作措施，在“务实”中抓“落实”

精益管理不能只停留在文件上、纸面上、口头上，而是与岗位工序、工艺流程、质量标准，以及装备技术效能等进行深度对接融合，生产作业现场处处都能看到精益管理的痕迹。该单位对标完善６Ｓ管理、设备管理、标准化作业、自主改善等工作内容和要求，对部分作业区进行整合，把职能相互交叉的作业区合并，实现了设备维护一体化管理。强化日常管理考核，每周召开示范点建设推进例会，总结评价当周工作进度和质量，并对下周工作安排和重点难点问题进行协调安排，确保各相关工作稳步推进，不断提高示范点的建设标准。

根据工作进度和推进工作开展情况，提炼铆焊车间、电修车间、木场开展过程中的优秀做法，各车间借鉴学习，促进单位推进效果同步提升。机修车间对推进过程中存在的问题及时纠偏和优化推进方法，针对空间狭小、设备摆放不合理，效率利用率低下等问题，对车间设备进行优化整合，实现劳动效率和产品质量双提升。从行走通道到电焊操作平台，从操作室到休息室，处处整洁有序、干净明亮，每个角落都呈现出崭新面貌。

生产服务中心铆焊车间班组长刘鑫说：“现在凯发的工作环境焕然一新，各种工器具都整齐摆放，时刻保持从哪里拿放到哪里去的思想，班组职工主动做好设备和环境维护，工作的环境好了，心情也就好，工作的积极性也随之提高，大大提高工作效率，为安全生产提供有力保障。”

强化责任落实，在“精准”中提“标准”

牢固树立“过紧日子”的思想，聚焦节支增效降耗点，多措并举、精准施策，狠抓经营管理关键环节，从成本上“控”、材料上“抠”、废料里“淘”，层层压实目标责任，把生产经营和成本费用等各项指标逐级分解到班组、落实到个人，使得人人身上有担子，个个心中有责任。严格执行材料领用、管理、发放制度，不断加强材料现场管理，对主要材料和配件严格审批发放，对当月材料超支班组按相应比例，与绩效工资直接挂钩，杜绝“跑、冒、滴、漏”和大料小用、弃旧用新等浪费现象。坚持“废变宝、旧变新”修复原则，严控每道修复工序，及时协调相关科室对回收物资进行挑选鉴定，根据实际情况做好加工、自制、改制，不断拓展修旧方法，保证维修加工物料质量，确保废旧物资价值最大化。

该单位持续加强精益化管理，建立区队、班组、岗位三级管理体系，由上至下细化分解指标，实现压力层层传递、责任层层落实，不断提高设备的利用率和维护水平。强化标准化作业，不断完善示范点建设标准，全面加强成本控制。大力开展修旧利废工作，积极推广各示范点的成功经验和做法，持续推进精益化市场化建设，加快“六精六提”融合管理落地实施、走深走实。